下面是小编为大家整理的2023浅谈组织结构优化与企业质量管理心得体会(4篇)（全文完整）,供大家参考。
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浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇一
一、优化政府组织结构的重要意义
优化政府组织结构，对于深化行政体制改革、促进社会的和谐发展和科学发展具有十分重要的意义。
1、优化政府组织结构有利于推动政府职能转变
转变政府职能是我国行政体制改革的基础问题和核心问题。过去很长一段时间，我们在行政体制改革中陷入了类似于“先有鸡还是先有蛋”的二律背反的困境：政府职能不转变，机构精简、结构优化难以取得实质性进展；
而机构不精简，政府组织结构不优化，政府职能转变又难以取得实质性突破。实践证明，要走出这一改革的困境，就必须使政府职能转变与优化政府组织结构同步进行，即以政府职能转变促进政府组织结构优化，以优化政府组织结构推动政府职能转变。二者的关系是：转变政府职能、优化政府职能结构是优化政府组织结构的前提和基础，优化政府组织结构是巩固政府职能转变成果、使各级政府正确履行职能的体制保障。后者对政府职能转变具有刚性作用：（1）优化政府组织结构意味着撤销不该设的机构。庙没有了，歪嘴和尚也就没有念经的“合法”之地，从而为消除政府乱干预、乱作为奠定了体制基础。（2）优化政府组织结构意味着根据政府应履行的职能重新整合政府组织系统，从而为政府正确履行职能提供体制保障。（3）优化政府组织结构也意味着要根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，加强政府公共管理和公共服务等部门的建设，从而使政府职能的履行更加符合以人为本、全面协调和可持续发展的要求。
2、优化政府组织结构有利于深化政府机构改革
政府机构改革是我国行政体制改革的一项重要任务。过去，我们在政府机构改革中，强调精简比较多，而对优化政府组织结构重视不够。实践证明，机构改革如果不与政府职能转变和优化政府组织结构结合起来，并不能解决体制的深层次问题，也难以实现改革的预期目标。因为，对于深化行政体制改革和构建公共行政体制来说，精简机构、压缩政府规模并不是一个根本性的问题，根本问题是在转变政府职能的基础上，优化政府的组织结构，使政府管自己应该管的事，管好自己应该管的事。所以，机构精简必须服从政府组织结构的优化。只有按照科学发展观、构建和谐社会和建立健全社会主义公共行政体制的要求，真正做到政府组织结构优化，才能巩固政府机构改革所取得的成果，也才能使行政体制改革取得新的实质性的突破。
3、优化政府组织结构有利于提高政府效能
系统论揭示了这样一个基本原理，即结构合理、运行有序的系统，其整体功能大于各个部分功能的代数和。优化政府组织结构之所以有利于提高政府效能，是因为：（1）政府组织结构优化，能够更加明确各级政府之间和政府各职能部门之间的职责权限，使各级政府和政府各职能部门各司其职，各负其责，从而有效地防止和克服政府内部因责权不清而产生的争权夺利或推诿扯皮现象。（2）政府组织结构优化能够使政府运行更加科学、更加规范、更加有序，从而减少乃至杜绝因政府不规范运作而增加的行政成本和社会成本。（3）政府组织结构优化有利于整合行政资源，充分发挥公共资源的效用。（4）政府组织结构优化意味着政府机构更加精简，人员更加精干，从而减少政府不必要的开支，降低行政成本。（5）政府组织结构优化便于对各级政府及其职能部门进行绩效评估和更为有效的监督，从而防止和克服政府不作为等怠政现象。
二、政府组织结构优化的主要依据
政府组织结构是否优化，不能仅仅从政府自身来判断，还必须从政府与经济社会发展的适应性、从政府的运行效果来判断。
1、政府组织结构是否适应经济社会发展的要求
政府组织结构具有相对稳定性，但从来都不是一成不变的。在历史和现实中，政府组织结构往往随着经济结构、社会结构、政治结构和意识形态的变化而变化。其中，经济结构和社会结构的变化起着决定性的作用。
在我国的今天，随着市场经济的发展、社会文化的变革和民主政治的稳步推进，社会正在向多元治理结构迈进。在经济领域，企业是主体，依法享有管理企业的自主权；
在社会领域，公民及依法成立的社会团体和社会组织是主体，依法享有管理社会的自主权；
在政治领域，公民及依法组成的政治团体或政治组织是主体，在党的领导下依法享有管理国家和地方公共事务的权利。社会治理结构的多元化，要求政府必须从那些不该管、管不了和管不好的事务中退出来，集中精力和社会公共资源，管好公民、企事业和社会团体不该管、管不了和管不好的事，即社会公共事务，优质高效地为社会生产公共物品，提供公共服务。市场经济的发展和社会利益结构的多元化，必然打破政府对经济社会的垄断，要求政
府实行分权化管理。这种分权化既表现在政府外部，也表现在政府内部。对政府外部来说，就是要实行政企分开、政事分开、政社分开，在企事业和社会团体没有发生侵权的情况下，政府不得干预其内部事务。对政府内部来说，就是要明确职责分工，优化机构设置，同时实行中央与地方和地方与地方之间的合理分权。政府组织结构适应了现代社会的这一要求，就是科学的、合理的，否则，就谈不上政府组织结构的优化。
2、政府运行是否规范、有序和高效
现代政府是为公民和社会服务的。公民和社会既要求政府管自己应该管的事，同时也要求政府管好自己应该管的事。这就要求政府运行必须规范有序和廉洁高效。现代组织理论告诉我们，一个结构合理、配置优化的系统，其运行不仅是规范的、有序的，而且一定是高效的。相反，结构不合理、配置不科学的系统，其运行必然处于无序和低效状态。所以，政府组织结构是否优化、机构设置是否合理，在政府运行中完全能够显现出来。
3、政府机构设置是否符合精简、统一的原则
政府组织是由政府机构构成的。从政府自身来说，政府组织结构是否优化，就是看政府机构设置是否精简、权责是否统一。一个机构臃肿、管理分散、权力交叉、职责不清的政府，其组织结构是不可能科学合理的。此外，在当代，政府组织结构还必须符合扁平化的趋势。
三、我国优化政府组织结构的进展和仍存在的主要问题
经过20多年的行政体制改革，我国政府组织结构优化取得了重要的进展和成效。第一，政府机构得到了较大幅度的精简。国务院组成部门由1998年的40个精简到现在的28个，省级政府内设机构由平均55个减少到40个，平均精简20%左右。第二，适应市场经济发展的需要，加强了国务院宏观调控部门和省级区域经济调节部门，促进了宏观调控和区域经济调节体系的建设和完善。同时，撤销了政府工业经济管理部门，结束了计划经济条件下形成的由工业经济管理部门直接管理企业的历史。第三，为加强市场监管和安全生产监督，营造公平的市场竞争环境，提升了一些市场监管部门的行政级别，同时，对省以下工商、质量监督、药品监督部门实行垂直管理，对省煤矿安全监督机构实行中央垂直管理。第四，理顺了社会保障、土地资源管理、出入境检验检疫等多项职能关系，解决了一些部门长期存在的职责交叉、多头管理等问题。第五，为深化国有资产管理体制改革，设立了国务院国有资产监督管理委员会；
为适应内外贸业务相互融合的发展趋势和加入世贸组织的新形势，促进现代市场体系的形成，组建了商务部。第六，为健全金融监管体制，成立了中国银监会；
为加强食品安全和安全生产监管体制建设，组建了国家食品药品监督管理局，调整了国家安全生产监督管理局的管理体制。
尽管我国在优化政府组织结构方面进行了积极的探索和改革，取得了重要的进展和成效，但从转变政府职能、提高行政效能和构建社会主义和谐社会等要求来看，我国政府组织结构仍然存在一些亟待解决的问题。
1、政府职能定位不准确，政府职权划分不明确。表现在：（1）政府职能定位不全面，概括不够准确。例如，目前我国将政府职能定位为“经济调节，市场监管，社会管理，公共服务”。这里只讲了政府的对内职能，没有讲政府的对外职能；
只讲了政府对经济和社会的管理职能，没有讲政府所承担的政务职能。而且在社会治理结构日趋多元化的时代，承担“社会管理”职能的不只是政府，还包括大量的社会团体和社会组织。（2）政府职能结构不合理。在目前的政府职能定位中，社会公共管理和公共服务职能排在最后，没有摆到更加突出的位置。此外，各级政府应承担什么职能？至今没有明确的规定。（3）中央政府与地方政府之间有些职权划分不规范，某些职权具有较大的重合性。同一事务，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各从什么角度管？管到什么程度？均无明确的法律规定。（4）地方各级政府之间的职权划分不明确，许多职权也具有较大的重合性。例如，《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》第59条规定：“县级以上的地方各级人民政府行使下列职权”。这一条就包括了省级政府、副省级政府、地级政府和县级政府。事实上，这几级政府在政府系统中所处的地位是不同的，各级政府的职责权限自然也应有相应的区别。但这种区别在法律上却没有体现出来。（5）一些政府职能部门之间职责交叉重复。例如，在一些地方，水利局管理水资源，公用局管理供水及地下水的开发和利用，市政局负责排水和污水处理，形成了多头治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通办管理公路运输和内河客运，市政局管理轨道交通，公用局管理城市公共客运和出租汽车客运，使交通运输领域也出现了多头管理的现象。
2、政府机构总量仍然偏多。目前，国务院组成部门仍高达28个，比许多市场经济国家的内阁组成部门高出近1/3到1/2。除国务院组成部门外，还有国务院办公厅和国务院直属特设机构各1个，国务院直属机构18个，国务院办事机构4个，国务院直属事业单位14个，总数达66个。在地方，省、自治区政府工作部门为40个左右，直辖市为45个左右；
大城市政府工作部门为40个，中小城市分别为30个和22个左右，自治州为25个左右；
较大的县政府工作部门为22个左右，中等县和小县分别为18个和14个左右。我国地方政府机构在数量上同样远多于其他市场经济国家。从我国实际情况来看，政府机构林立，是政府管了许多不该管、管不了和管不好的事的重要的体制根源。
3、政府机构序列设置不够科学、不够规范。例如，国务院2003年颁发的《关于机构设置的通知》中，将国务院机构设置分为6个序列，即国务院办公厅、国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构、国务院办事机构和国务院直属事业单位。从国务院机构设置的6个序列中可以看出：第一，哪些机构应列入国务院组成部门，哪些机构应列入国务院直属机构序列，缺乏严格的论证和科学的界定；
第二，将国有资产监督管理委员会作为国务院的直属特设机构，既无先例，也无充分的法律依据；
第三，在国务院直属事业单位中，有的事实上是承担国务院某方面职能的管理部门，如银行业监督管理委员会、证券监督管理委员会、保险监督管理委员会、电力监管委员会、全国社会保障基金理事会等。将这些机构列入国务院事业单位序列，既不科学，也不规范。
4、在国务院机构设置中，经济管理部门所占比例过大，社会管理和公共服务部门所占比例偏小，不能充分体现科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，也没有充分反映政府职能变化的新趋势。科学发展观和构建设社会主义和谐社会要求政府加强社会公共管理和公共服务职能，同时，把经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。但在国务院组成部门中，经济管理类占了42.85%，其中有一些是专业经济管理部门，而社会管理和公共服务类仅占21.42%；
在国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构和国务院办事机构四大序列中，经济管理类占39.21%，社会管理和公共服务类仅占27.45%。
5、有些领域长期存在的机构较多、管理分散的问题一直没有得到解决。例如，有3个部门在管交通运输，即铁道部、交通部和中国民用航空总局；
有3个部门在管理文化，即文化部、国家广播电影电视总局、国家新闻出版总署（国家版权局）。此外，在公共卫生管理和科技管理等领域，也存在机构林立、管理分散现象，从而使这些领域难以做到统一规划和统一管理，不仅浪费了大量的公共资源，而且也造成了部门分割和效率低下等弊端。这种情况在其他市场经济国家是不存在的。
6、中央及省以下垂直管理机构与地方政府的关系没有理顺，条块矛盾突出。改革开放以来，为了在一些领域加强集中统一管理，减少和克服地方干预，中央和省以下垂直管理机构呈增加之势。例如，实行中央垂直管理的机构有：人民银行、海关、国税、出入境检验检疫、煤矿安全监督、银监会、证监会、保监会、电监会、烟草专卖、国家物资储备、气象等。实行省以下垂直管理的机构有：工商、地税、药监、质监等，国土资源管理在干部任免上也实行省以下垂直管理。如何理顺中央和省以下垂直管理部门与地方政府的关系，解决条块之间的矛盾，是优化政府整体结构迫切需要解决的问题。
7、政府层级过多，不符合现代组织结构扁平化趋势。从1982年推行市管县体制开始，我国政府层级由四级制为主变为五级制为主，即中央政府——省级政府（省、直辖市、自治区、特别行政区）——地级政府（地级市、地区、自治州、盟）——县级政府（市辖区、县级市、县、自治县、旗、自治旗、特区、林区）——乡镇政府（乡、民族乡、镇、苏木、民族苏木）。政府层级过多，存在诸多弊端：（1）上情难以及时准确地下达，下情也难以及时准确地上达。（2）中央下放的权力，很容易被中间环节截留，使企事业单位、社会团体和基层的管理自主权难以得到落实。（3）不利于调动市县和基层政府的主动性、积极性和创造性，不利于提高政府的管理效能。
8、大量临时机构的设立，使一些部门的职责权限更加模糊，组织结构更显得不够合理。例如，近年来，一些地方为了推动某项工作任务的完成，以“指挥部”、“办公室”等名义，设立了大量的临时机构。诸如生猪办、清欠办、创建办、三电办、拆迁办、督查办、整顿办、考评办、节庆办等，五花八门。这些临时机构的设立缺少法律依据，随意性较大，从而使政府组织结构不合理、运行不规范的问题更显突出。
四、优化政府组织结构的主要对策
我国政府组织结构所存在的上述问题，表明在我国行政体制改革中，优化政府组织结构的任务仍很艰巨。为了贯彻落实科学发展观，实现构建社会主义和谐社会的目标，必须深化行政体制改革，采取积极有效的措施，切实解决政府组织结构中的突出问题。
1、科学定位政府职能，依法明确政府的职权。科学定位政府职能和优化政府的职能结构，是优化政府组织结构的基础和前提。在新世纪，我国行政体制改革的目标是建立和完善社会主义公共行政体制。而公共行政体制就是执行公共意志，行使公共权力，制定公共政策，管理公共事务，生产公共物品，提供公共服务，满足社会公共需求的行政组织体系和管理制度。建立和完善社会主义公共行政体制，是市场经济发展、民主政治建设和构建和谐社会的共同要求，也是推进经济发展和社会进步的必然选择。
在公共行政体制下，政府是公共意志的执行者、社会公共事务的管理者和公共物品、公共服务的提供者，因此，各级政府必须实行政企分开、政事分开、政社分开，从那些不该管、管不了和管不好的事务中跳出来，管好公民、企事业单位和社会团体不该管、管不了、管不好的事，即社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。简言之，公共行政体制下的政府职能就是管理社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。
在科学合理定位政府职能的基础上，必须依法明确各级政府的职责权限。各级政府之间的职权分工应遵循以下原则：
（1）能由基层和地方办的事情尽量由基层和地方去办，以缩短政府与公民社会的距离，提高政府公共管理和公共服务的效能，满足不同地区公民的不同的价值偏好。
（2）当下级政府提供某方面的服务，实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由上一级政府履行。
（3）当地方政府提供某方面的服务，也实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由中央政府履行。
按照以上原则，凡属于全国性和跨省（自治区、直辖市）的公共事务，由中央政府管理，以保证国家法制统一、政令统一和市场统一。凡属于面向本行政区域的地方性公共事务，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增强行政活力。凡属于中央和地方共同管理的公共事务，要区别不同情况，明确各自的管理范围，分清主次责任。在清楚界定各级政府职能的基础上，尽快修改《国务院组织法》和《地方政府组织法》，依法明确中央政府和地方政府的职责权限。与此同时，要按照精简、统一、效能的原则，将相同或相近的职能合并，并尽快研究制定《政府内设机构职权法》，依法明确规定政府内设机构的职责权限。
2、按照中央关于“切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。加强国民经济和社会发展中长期规划的研究和制定，提出发展的重大战略、基本任务和产业政策，促进国民经济和社会全面发展，实现经济增长与人口资源环境相协调”的要求，加强政府宏观调控部门，进一步精简和整合专业经济管理部门，适当增加并加强社会公共管理和公共服务部门。
3、根据新形势，调整和加强环保、民生等机构。按照科学发展观、构建社会主义和谐社会和加强政府公共管理、公共服务职能的新要求，鉴于环境保护的极端重要性和环境问题的严峻性，建议撤销国家环保总局，设立国家环境部，纳入国务院组成部门。这是实现可持续发展，促进人与自然的和谐，实现经济发展与人口、资源、环境相协调，走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展之路的必要举措，也是当今世界许多发达国家的共性做法。
鉴于就业在民生和构建和谐社会中的极端重要性以及我国就业问题的严峻性，建议将劳动和社会保障部更名为劳动就业与社会保障部，以便由该部统一协调、管理劳动就业和社会保障问题。将就业问题不仅纳入政府内阁部门管理，而且在政府机构名称上体现出来，是政府更加重视民生和就业问题的表现，也是世界许多国家的经验和做法。
4、严格按照精简、统一、效能的原则，将职能相同或相近的机构加以合并，实行大部制，克服某些领域部门较多和管理分散现象。如组建新的交通部，将铁路运输和民航纳入交通部管理，撤销铁道部和民航总局；
组建新的文化部，将广播电影电视和新闻出版纳入文化部管理，撤销国家广播电影电视总局和国家新闻出版总署。“大部制”的管理体制，在一些发达国家已经实行多年，有明显的管理优势。我国的一些地方，如海南省将文化、广播电视、新闻出版、体育机构合并，上海将文化、广播电视、文物管理机构合并，实行“大文化”管理体制，上海将市政府交通办公室的公路运输和内河客运、市政局的轨道交通、公用局的城市公共客运和出租汽车客运等职能并入市交通局，也取得了较好的管理效果。发达国家的做法和我国一些地方的探索，为实行“大部制”的管理体制提供了可资借鉴的经验。
5、进一步改革国有资产管理体制。鉴于我国的特殊国情和体制转轨时期国有资产监管的重要性，需要进一步加强研究，总结经验，继续深化国有资产管理体制改革，在此基础上，重新考虑和探索国资委的隶属关系。
6、调整国务院直属事业单位。将其中承担行政职能的机构，如中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、国家电力监管委员会和全国社会保障基金理事会等，经调整后纳入国务院直属机构序列。
7、理顺条块关系。依法明确中央和省以下垂直管理部门的职责权限以及在相关领域与地方政府的职责分工，切实解决条块之间的矛盾。
8、减少行政层级，稳步推行省直管县体制。从2002年起，一些省先后开始了“强县扩权”改革，把地级市的经济管理权限直接下放到一些重点县，在经济管理方面形成了近似于“省管县”的格局。2005年6月，国务院总理温家宝在农村税费改革工作会议上提出：“具备条件的地方，可以推进‘省直管县’试点。”《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中也明确提出“减少行政层级”，“理顺省级以下财政管理体制，有条件的地方可实行省级直接对县的管理体制。”实行省直管县体制，是维护我国宪法权威、减少行政层级和优化政府组织结构的重大战略举措，其中涉及到省、市、县职责权限、管理体制和行政区划的调整，需要在试点的基础上，总结经验，统一规划，积极稳步地向前推进。
9、清理和整顿临时机构。该撤销的要坚决撤销，将其所承担的工作任务归并到有关部门。确需设立的，要按照有关法律履行法定程序，严格规范审批，依法明确其工作任务、职责权限、存续期限和撤销条件等。
10、走出“小政府，大社会”的认识误区。必须认识到，在体制转轨和社会转型时期，我们需要建立的是在政府职能科学定位基础上的强有力、高效能的政府工作系统。因此，在机构改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社会主义公共行政体制和优化政府组织结构的要求，该加强的一定要加强，该精简的必须坚决精简。机构精简和人员配备必须服从政府组织结构的优化。
浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇二
“优化课堂教学组织结构”小结
我参加我校“优化课堂教学组织结构”课题组已有一年多的时间了。一年来觉得挺有压力的，害怕自己因教学语文经验不足而做不好。同时，又感到很庆幸，能与李锡毓、程才华等有经验的老师为伍，让我从他们身上学到了不少东西。转眼间又一个学期过去了，现将一个学期来的工作做个小结。
一、继续培养学生预习的习惯
学生经过一年级一年的语文学习，无论在学习习惯还是语文基础知识方面都有了一定程度的提高。所以，本学期在语文教学这一块继续安排了一个课前预习。没预习前学生读课文读得结结巴巴，这个学期在学课文前，我会布置学生提前预习。预习的要求有四点：○
1、读课文3—5遍；
○
2、圈出生字并读几遍；
○
3、标好自然段；
○
4、给生字注音并组一个词。现在一个学期过去了，提前读课文起到了一定的作用；
学前学生对课文有了些初步的了解，课文读得通顺多了。特别是对于班上的中下的学生，学起课文来觉得轻松多了、自信多了。上个学期我觉得在对生字预习的检查做得不是很好。这个学期我改变了检查生字的呈现方式。由原来的带拼音呈现改为不带拼音呈现。而且对能通过老师检查的孩子给与表扬。这样一来我感觉孩子们学习生字的积极性比以前高了很多。这样我既了解了孩子们难掌握字，又让生字们给学生留下了深刻的印象。
二、这学期继续开展了一对一的互助活动
本学期在班上同样成立了互助对子。我是这样做，“小老师”是由班上学习成绩好，乐于帮助其他同学的学生担任，“小徒弟”可以自由选择自己的“小老师”。一个学期下来，虽说也取得了一些成绩，但成绩的提高不够明显，也存在一些弊端。一是在共同学习的时间不够，毕竟课间那点时间实在太少了，加上低段学生比较好玩。二是有些“小徒弟”不愿学习，不配合“小老师”的安排。所以，“师徒结对”没有达到预期的目的。下学期将对师徒采取一些奖励的措施，调动孩子们的积极性。
只有不断的经历、尝试，才能获得一些经验，才能改进一些不足之处。今后的教学我将按照“优化课堂教学的要求”结合本年段学生的特点，大胆尝试，改进不足之处。
浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇三
论文关键词：组织结构 优化 标准
论文摘要：文章分析了"3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照is09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。
1企业面临的市场环境
在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；
不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；
不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。
当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着is09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。
在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。
企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。
1)质量体系有效运行的少。目前，进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。
2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；
大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。
3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。
4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否则触礁，后果难以想象。
5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。
6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。
7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；
而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。
2当前企业普遍存在的组织结构问题
许多企业的管理者意识到，贯彻is09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。
1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。
2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；
实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；
验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；
总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就
成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。
3)部门主义严重。很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。
4)人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；
而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。
5)激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。
6)资源配置不合理。有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。但这种结构变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。
3企业如何实现组织结构的优化
进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和is09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。
1)管理观念的变革，实现决策权的下移is09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。
2)管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题一检查发现问题或分析原因一汇报一管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。
3)按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开：①识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境；
②识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用；
③确定组织结构；
④确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源；
⑤进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。
4)信息流通的变革，实现信息的直线传递。管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多的了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。
5)先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。is09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。
6)推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；
其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；
最后，管理者应该提供职员学习的条件。
7)建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系。企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量，价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。
总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态。
二回收作业区
袁圣杰
浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇四
浅谈组织结构优化设计
伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；
设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。组织结构的定义
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构的几种基本类型及其特征
2.1 直线制组织结构
直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2.1.1 直线型组织结构特征
直线型组织结构图
在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
2.1.2 直线型组织结构的优缺点
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；
缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
2.1.3 直线型组织结构的适用性
这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2.2 直线智能制组织结构
直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这
是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。直线-职能型组织结构被称为“u-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（u-form
organization, unitary structure）。这种组织结构，相对于产品单
一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
2.2.1 直线职能型组织结构的主要特征
直线智能型组织结构图
在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；
而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。
2.2.2 直线职能型组织结构的优缺点
直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：
（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
（3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之
间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；
（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
2.3 矩阵制组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。
矩阵制组织结构图
2.3.1 矩阵制组织结构的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
2.3.2 矩阵制组织结构的优缺点
矩阵结构的优点：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
2.3.3 矩阵结构的适用范围
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
2.4 事业部制组织结构
事业部制组织结构图
事业部制组织结构亦称m型结构（multispanisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控
制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
2.4.1 事业部制组织结构的特点
（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；
（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；
（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2.4.2 事业部组织结构的优缺点
事业部制组织结构的优点
企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；
各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
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